要么做大、要么出局,新形势下美团点评新业务方法论的启示
2017-11-04 14:58:00
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​​​11月3日,美团点评宣布一则消息:停止“松鼠便利店”和“共享充电宝”两个项目的试点运营,这两个项目分别从去年底和今年上半年开始试点运营,都曾经在行业引发较大关注。

我关心的不是这两个试点项目的关闭,而是美团点评高级副总裁王慧文在内部信中提出的新业务试点法则。美团点评的高管团队在业内是闻名的学者型管理者,不断在创业中思考,现在将新业务的拓展归纳总结为方法论,这才是值得很多互联网公司甚至所有创业企业都应该关注的干货!

互联网没有中型企业,要么做大,要么出局

为什么互联网企业是大者恒大、强者恒强?为什么BAT如此庞大了还要四处攻城略地?

答案是残酷的:在现在这样一个移动互联网的新时代,一个互联网企业要么做大,要么出局。

这不是危言耸听,知名投资人、今日资本的徐新提出了一个“超级平台”的理论。她认为,移动互联网时代,没有了区域地头蛇,所有竞争都是全国性战役,所有生意都集中在手机APP上,而且消费者越来越懒。在用户访谈中,徐新发现了一个残酷的事实:用户主动下载APP不超过20个,如果你不能成为这20个APP之一,你的获客成本会非常高,最后只能出局。

这让互联网行业的洗牌变得剧烈而迅速,徐新说,“去年有两件事让我吃惊,一是外卖市场涨的特别快,二是微信用一年多时间迅速拿下线下支付很大的市场。”在共享单车、共享充电宝等新兴的领域,行业整合的节奏也比之前大大加快。

​徐新认为,在这样一个新的时代,互联网企业要么做大、要么出局,根本没有中型企业。所以,你只有不断开拓、持续创新,才能不被淘汰。

亚马逊是正面的例子,例如亚马逊做电商已经覆盖了几乎全品类,但还在持续创新,从AWS到Kindle,从无人机到Echo都是如此。

雅虎和诺基亚是负面的例子,雅虎一度成为互联网的巨无霸,但是因为固步自封做一个媒体型公司,对技术变革视而不见,最终被谷歌弯道超越。诺基亚也是因为固步自封于自己的塞班平台,而被苹果这个IT公司超越。

再看美团点评的核心与边界

从这个角度来看美团点评的核心和边界,就会有不同的认识。

美团点评从团购起家,在餐饮品类起步,然后不断扩张边界,进入到外卖、酒店、旅游、电影、门票、出行等诸多领域。每进入一个领域,都会遇上不同的竞争对手,也招来“美团点评四处树敌”的非议。

但王兴近日公开谈道,我们不是一个竞争驱动的公司,其实“竞”和“争”本身不是一回事,同向为竞,相向为争,这两个事情是有很大区别。比如跑步,大家都是为了到达一个目的地看谁跑得快,你不是为了把对方绊倒,这是“同向为竞”。

相向为争,随后王兴做了个精辟的比喻,他将“争”分为两类:一类是拳击竞争,胜利就是将对方打倒;一类是足球竞争。胜利的目的是把球踢进球框里。美团点评偏向于足球式的竞争,在为了把球踢进门框里的过程中,需要过人、铲球、假动作等,但这些只是过程,目的是把球踢进门框。

是的,在这样一个残酷的时代,美团点评不想出局,就必须不断拓展新业务(边界),不断创新,尽快成为一个超级平台。按照王兴的理论,“成为超级平台”是美团点评踢足球的那个球框,而在前进的路上,遇到竞争在所难免。

美团点评的足球场足够大,机会足够大,因为这个足球场是将现行服务业搬到互联网上。从餐饮扩展到其他服务行业,看着行业差异很大,但本质上是一样的,其中所需要的技术方案都是类似的。边界很大,都有受到来自核心的引力。

透过雅虎的教训,新业务的方法论的启示

一个公司从小到大,在成为超级平台的路上,必须要拓展新业务,但是拓展新业务又充满着荆棘。正如王慧文在内部信中所说,当年在拓展的过程中,也关掉过早餐外卖、排队机、WiFi等近10个试点业务。微信之父张小龙曾经打造Foxmail,虽然积累了很大用户,但却无法盈利,最终出售。

将新业务拓展的经验和教训总结出来,形成方法论,是一件值得点赞的事情。纵观美团点评的新业务方法论,系统回答了四个问题:如何判断是否探索一个新业务?如何判断一个新业务该投入多少资源来探索?如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索?该用什么样的心态来看待新业务?

这个新业务方法论,对于美团点评出来的恰到时候。此时,美团点评刚刚获得40亿美元的融资,很多部门和员工跃跃欲试,谋求新业务的扩张。对于美团点评来说,在成为超级平台的路上,也有无数诱惑力极大的机会。有了这个方法论,可以上下统一思想,在新业务拓展的荆棘之路上进行指引。

新业务拓展很重要,但正确地拓展更重要。别认为雅虎没有拓展新业务,它累计收购的公司超过100家,但却成功“躲过”了所有的独角兽和百亿大公司,甚至本可以自己成为谷歌和Facebook。有人调侃,雅虎原本可以成为Google、Facebook的“爸爸”,或者微软的“儿子”,最后却像“孙子”一样被贱卖,沦为互联网浪潮的“弃子”。出现这样悲剧的原因,就是因为雅虎虽然不断拓展新业务,但都用错了方向。

​对照美团点评的新业务方法论,再看其边界的扩张,就更有不一样的认识。比如,在“如何判断是否探索一个新业务时”,有两条比较重要的原则:一是看这个业务是否符合企业使命(对于美团点评就是“让大家吃得更好、活得更好”),二是新业务所处的行业、用户和商家是否对现状满意。

美团点评在酒旅和网约车领域的拓展就是这些原则的指引,酒旅和网约车和美团点评的企业使命很吻合,有30%的用户的打车是去吃饭,酒店和旅行也是为了让用户活得更好。更重要的是,酒旅和网约车虽然分别有携程和滴滴这两个巨头,但是用户的痛点并没有解决,用户和商家对现状并不满意。携程在国庆期间的风波,滴滴不断被司机和乘客们投诉,就是如此。

总而言之,在现在的移动互联网时代,对于互联网企业来说,是要么做大、要么出局。美团点评需要做的,就是不断进行新业务拓展,成为超级平台。现在,有了新业务方法论,美团点评将能在新业务拓展之路上有章可依,由此,距离超级平台将能更近一步,距离王兴的世界冠军梦也能更近一步。

附录:美团点评的新业务方法论

【如何判断是否探索一个新业务?】

一、看这个业务是否符合我们的企业使命,“让大家吃得更好,活得更好”。

二、新业务所处的行业,在未来一段时间是否会发生巨大的变化。

三、新业务所处的行业,用户和商家是否对现状满意。

四、新业务未来的市场规模;

五、跟我们已有业务之间的关系。

【如何判断一个新业务该投入多少资源来探索?】

一、以业务探索需要多少资源判断,而不是以公司有多少资源判断,要避免因为公司资源变多之后,不基于业务本身特征配置资源,而盲目扩大资源占用的情况。

二、新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准,另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。

【如何判断一个新业务该关闭还是加大投入或者继续保持探索?】

一、是否能以可行的商业模式提供更好的客户体验;

二、基于试点的商业模式判断未来市场规模,如果不够大我们也会考虑关闭业务;

三、跟我们既有业务之间的战略协同价值,如果未来市场规模不够大,但是战略协同价值够大,可以考虑扩大经营,否则就应该关闭,比如共享充电宝。

【该用什么样的心态来看待新业务?】

一、我们要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败,这是客观规律,我们不必回避这个规律。我们看到很多公司为了维护团队士气的假象,逃避承认业务探索进展缓慢,逃避面对探索失败,甚至把失败粉饰为成功。导致的结果是,员工没有机会基于有效判断业务成败来沉淀正确的做事方法。通过持续的为死树浇水,把公司的战略资源浪费在非战略性的机会上。

二、客观看待新业务机会。我们注意到过去一段时间,有两种不理性看待新业务机会的思潮在交替出现。一种是新业务有更好的发展空间,没有老业务的严格管控,容易晋升,可以负责更多的事情。另一种是新业务探索期被迷茫困扰,不容易出成绩,晋升评级很难讲出业绩。希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长,也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。

三、客观看待探索业务的放弃。探索业务的放弃并不意味着试点失败,也不意味着试点团队的失败,探索业务放弃的原因有很多种,行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。

四、正规化新业务立项、扩张、评估、关闭流程,过去我们能看到,我们在新业务立项上存在立项随意,偷偷立项这类情况。后续我们将成立专门委员会,设立专门流程,未经委员会批准不能立项。任何一个业务在大规模经营之前,都需要经过委员会评估,避免未经委员会批准扩大经营规模的情况。每个探索业务都要定期评估进展,并决定是否继续探索还是关闭。​​​​

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