对于中国企业来说，“全球化”已经成为一个重要战略选择。尤其是近年来随着“一带一路”倡议的推进，许多企业打着“全球化”的旗帜掀起了浩浩荡荡的出海战。但是什么样的企业才能称之为全球化企业呢？有的企业认为向海外出口产品就是全球化，有的企业则认为在海外拥有资产和办公场所就是全球化……全球化的路径不尽相同，那么到底哪一条才能通往罗马呢？

10月15日，第124届广交会开幕。广交会既是我国外贸行业的晴雨表和风向标，又是观察中国企业全球化的一个窗口。在全球化上，中国企业各显神通，把广交会变成了一个中国企业全球化模式的展览馆，我们不妨从中窥探一下“全球化”的真谛。

中国品牌全球化的四条路径

粗略归类，大多数中国企业的全球化路径一般可以归结为三条：其一，是出口型，是“市场在哪里就到哪里”，这类中国企业的全球化目的是出口创汇，为了迅速打开市场，他们往往通过贴牌（OEM）的方式进入，虽然“Made in China”，但无法打响中国牌。

其二，是建厂型，是“市场在哪里工厂就搬到哪里”，在这部分中国企业眼里，到海外建工厂就等于全球化。例如，小米等手机厂商在印度建厂，就是为了能够更好地占领印度市场；

其三，是收购型，是“技术在哪里就到哪里收购”，他们到海外收购工厂，更进一步是到海外收购技术。万向集团就是收购型的代表，其打开美国市场的重要武器，就是对美国舍勒、UAI等公司一系列的并购。

这三条路径，虽然都是“走出去”，但是都不能称之为完全意义上的全球化。相比起来，还有第四条路径，即创牌型，海尔就是其中的典型代表。和出口创汇的中国企业们不同，海尔从出海的开始，就坚持自主创牌，这是一条最难的路线。但是事实证明，慢就是快。正是因为自主创牌，让海尔深度整合全球资源，直面全球用户，走出一条品质、创新的差异化全球之路。

通过自主创牌，海尔变成了一个世界级的品牌，而通过整合并购，还构建起海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、卡萨帝、统帅、日本AQUA组成的世界第一家电品牌集群，其中卡萨帝更是打破欧美日韩20余年的垄断，成为国际高端家电第一品牌。

数据可以说明一切，2018年1-8月海尔冰洗空冷4大品类出口实现同比增长18%，是行业增幅的近2倍。

真正的全球化企业是“全球本土化”

为什么说创牌型企业是真正的全球化企业？纵览我们熟知的那些全球化企业苹果、微软、谷歌、三星，可以看出这些公司不只在全球售卖产品，更重要的是注重融入当地市场，将整个企业文化带到全球。

而海尔在全球化上的另一个重要经验，就是全球化资源整合，即实现本土化研发，本土化制造，本土化营销。如果进一步总结，是“全球化整合+本土化运作”。以研发为例，海尔的研发体系叫做“10+N”，“10”是遍布全球的10大研发平台，“N”是根据用户需求而变。在这种模式下，整个世界都变成了研发部，但是具体到某一市场，又能有针对性地实现量身定制的产品研发，以更好地满足当地用户需求。

海尔根据尼日利亚电力不足的特点研发出“发电机空调”，是研发“全球化+本土化”的例子；GE Appliances空调出口至中东非多国，满足当地人的高端家电需求，是品牌“全球化+本土化”等等都是如此。

全球化整合+本土化运作，是双轮驱动，只有一个轮子，不能很好地实现全球化。例如，某中国企业近些年迅速走向全球，擅长整合全球资源，但是却忽视了不同市场的差异化，导致研发出的产品千人一面，很难满足特定市场的需求。同样，很多中国企业虽然走出去，但是依然重心在中国市场，对待其他海外市场区别对待，也导致长期以来很难融入当地市场，无法打响品牌。

陈春花教授在谈到全球化时，也是类似的思维。她认为，全球思维有两个要点：第一，整体一定是大于部分，同时部分必须对整体有价值贡献。第二，你一定要融合，融合就包括对差异性的尊重和包容。这种全球思维，本质上也是“全球化整合+本土化运作”的精髓。

后记：归根结底还是思维方式

我一直信奉“思维方式决定行为方式”。中国企业全球化模式如此繁多，为何最终脱颖而出的是海尔？依然要从思维方式中找寻答案。

早在13年前，海尔就提出了“人单合一”，走向真正的用户为中心，将产品的核心转向用户体验。仔细分析，无论是从一开始坚持自主创牌，还是“全球化整合+本土化运作”，本质上不就是打通内外部所有资源、一切以用户为中心吗？这就是海尔的哲学：通过用户引爆品牌发展，将全球一流的资源和一流的需求汇聚。

1988年，海尔在广交会上只有半个摊位，还不足5平米，而如今海尔的业务已经拓展到全产业链，产品走进全球160多个国家和地区，成为中国家电走出去的一张名片。

海尔在广交会的成长过程，充分说明中国企业要想真正实现全球化，从中国制造进化为中国品牌，不能偷懒，也没有捷径可走，只有自主创牌、“全球化整合+本土化运作”才是正确之道。